한국관광협회중앙회의 2015년 3월31일 기준 관광사업체 통계에 따르면 여행업 등록 수는 전국적으로 1만7,758개에 달한다. 한 여행사가 국외여행업과 국내여행업에 각각 등록하고 겸업하고 있는 사례를 감안하더라도 여행사 수는 1만개를 훌쩍 뛰어넘는 것으로 추정된다. 게다가 지속적인 증가추세에 있다. 과연 이들은 먹고 살만한 것일까? 출입국자 규모 증대 등으로 여행업 파이가 커졌기 때문에 얼마든지 안정적인 운영이 가능하다는 의견이 있는 반면, 여행업 대내외적 환경변화와 부익부빈익빈 현상 심화로 중소여행사들의 설 곳은 갈수록 좁아지고 있다는 비관적 평가도 만만치 않다. 자신의 ‘간판’을 걸고 자신만의 영역을 구축하고 있는 여행사가 있는가하면 대형 홀세일러의 대리점으로서 새로운 길을 택한 곳도 있다. 중소여행사 사장으로 살아간다는 것은 어떤 것인지, 그들의 희망과 바람은 무엇인지 살폈다.<편집자 주>

 

 

 

FIT·허니문 여행사 L사장
월평균매출 1억5천만원
사장 포함 3명
운영햇수 : 4년차 (2012년 설립)

 

 

-고객들, 여행사 상담 받고 OTA에서 예약
-항공권커미션 폐지 후 수수료 수익도 ‘뚝’
-대형사 박리다매·제휴마케팅과 경쟁 안 돼

 

FIT·허니문 여행사 창업 4년차인 L사장은 오늘도 대답 없는 수화기를 붙잡고 한숨을 내쉰다. 이틀 전까지만 해도 하루에 서너 번씩 통화하며 상담을 진행하던 고객이 전화를 받질 않아서다. 개략적인 일정과 항공사 편명, 호텔 목록이 포함된 견적서를 고객에게 보내 주면 절반은 그 다음날부터 연락두절이다. 여행사 견적서에 나온 항공과 호텔을 참고해 대형 OTA로 직접 예약하는 손님이 적지 않기 때문이다. 여행사 입장에선 여행지 상담과 공들여 만든 호텔 목록을 공짜로 제공한 셈이 된다. L씨는 “그럴 때마다 내가 여행사를 하는 건지 관광청 대행사를 하는 건지 헷갈릴 정도”라고 하소연했다.

항공권 판매수수료(commission)이 사라진 뒤론 항공권으로 수익 내기도 어려워졌다. 커미션이 있을 땐 기본으로 항공권 가격의 7~9%가 수익으로 보장됐었다. 커미션이 없어지고 난 뒤부턴 대형 BSP여행사를 통해 발권하고, 발권 금액 1,000만원당 20만원, 즉 2%의 VI를 받고 있다. 예전만큼의 수익을 얻으려면 항공권 요금에 5~7%를 더 붙여야 하는 셈이다. 하지만 그렇게 할 경우 대형여행사들과의 가격경쟁에서 크게 밀리게 된다. 그 때문에 현재는 3% 정도를 얹어 평균 5% 정도의 수수료만 받고 있다. 

이렇게 수수료를 낮춰도 대형 BSP여행사들의 가격경쟁력을 따라가기엔 역부족이다. L씨는 “대형 BSP여행사들은 수수료를 붙이지 않고 자체 온라인 항공권 예약시스템을 활용해 박리다매 식으로 판매하는 경우가 많다”면서 “그들은 볼륨이 워낙 크니 VI만으로도 수익 보전이 되지만, 작은 업체들은 VI만으로 수익 보전이 어려울 수밖에 없다”고 말했다. 여기에 대형여행사만이 가능한 신용카드사 제휴 할인, 쇼핑 포인트 적립 등 추가 혜택까지 따져 보면, 소형여행사는 어디에서 경쟁력을 찾아야 할지 막막할 정도다.

이런 가운데 항공권 수익을 내려면 카운터 직원이 ‘손품’을 파는 수밖에 없다. 성수기엔 GDS를 끈질기게 뒤지면 일반 소비자에게 오픈되지 않은 저렴한 요금클래스를 찾아낼 수도 있기 때문이다. 운이 좋으면 OTA에 100만원으로 노출되는 항공권을 80만원에 구할 수도 있다. 여기에 10만원을 수수료로 붙여도, 손님 입장에선 10만원 더 저렴한 항공권을 구하는 셈이어서 ‘윈윈’이다. 대형여행사들은 모두 시스템화 되어 있어 손님 한 명을 위해 요금을 찾아주지 않지만, 작은 여행사들은 그런 서비스를 통해 손님을 붙잡는다. 하지만 모든 좌석클래스가 일반인들에게 오픈되는 비수기엔 이마저도 소용없다.

홍보·마케팅은 비용이 거의 들지 않는 허니문, 웨딩, 여행 관련 온라인 카페를 활용하고 있다. L씨의 여행사를 이용한 고객이 관련 카페에 후기를 올리면, 그 글을 읽은 사람들이 글쓴이에게 여행사 이름을 물어 알음알음 찾아오는 방식이다. L씨는 “이용객의 만족도가 높아야 바이럴마케팅이 가능하기 때문에, 고객 한 팀 한 팀에게 더 정성을 쏟으려고 노력한다”고 설명했다.

하지만 이런 마케팅 방식에도 복병이 있다. 사업자등록을 하지 않은 불법 업체들이 온라인 카페에 거짓 후기를 올려 모객을 올리고, 돈만 챙긴 채 달아나는 사건이 심심치 않게 발생하는 것이다. L씨는 “그런 업체들과 싸잡아 불법 업체로 의심을 받을 땐 허탈함이 복받친다”면서 “세금을 내면서 정당하게 영업하는 게 억울하게 느껴질 정도”라고 말했다.

고서령 기자 ksr@traveltimes.co.kr

 

 

상용·인센티브 여행사 J사장
월 평균매출 2억5천만원
사장 포함 5명
운영햇수 : 8년차 (2007년 설립)

 

-출발일 임박해 패키지사서 못 판 티켓 풀리면 ‘허탈’
-품 많이 들인 인센티브, 도중에 무산돼 수익 물거품
-세세한 맞춤서비스 하고도 수수료 챙기기 쉽지 않아

 

밤 11시, 상용·인센티브 전문여행사 J사장에게 문자 메시지가 도착한다. ‘사장님, 찾았어요!’ 그룹좌석을 찾으려 하루 종일 GDS를 들여다보던 직원이 보낸 문자다. 퇴근한 뒤에도 그 시간까지 좌석 찾기에 매달렸을 직원을 생각하면, 고맙고 미안한 감정이 동시에 든다. 매일 하는 일이 그룹좌석 발권인데도 그룹좌석 구하기가 ‘하늘의 별 따기’일 때가 많기 때문이다. J씨는 “정해져 있는 예산에 맞는 항공권을 구매해야 수익이 생기는데, 그룹티켓을 못 구해 울며 겨자 먹기로 20명 그룹을 1년짜리 비싼 인디비티켓으로 발권 할 때도 있다”면서 “그럴 땐 행사를 다 진행하고도 적자가 난다”고 토로했다.

이처럼 그룹좌석을 구하기 힘든 이유에 대해 J씨는 ‘항공사들이 대형 패키지 여행사들에게 그룹좌석 블록을 몰아주기 때문’이라고 주장한다. 소규모 ATR여행사들은 항공사로부터 정보를 얻지 못하기 때문에 특정 항공편에 실제로 좌석 여유가 있는지, 없는지를 알 수 없다는 설명이다. GDS에 오픈되어 있는 좌석이 없으면 어쩔 수 없이 인디비티켓으로라도 발권해야 한다. J씨는 “좌석이 없어서 그룹티켓보다 7~8만원 비싼 인디비티켓으로 발권했는데 출발일에 임박해 패키지사들이 다 팔지 못해 반납한 저렴한 티켓이 갑자기 쏟아져 나오면 화가 난다”며 “1인당 5만원씩 발생하는 환불 수수료를 생각하면 재발권도 의미가 없다”고 하소연했다. 어떨 땐 인디비티켓도 구할 수 없어 패키지사에 수수료를 주고 좌석을 사오기도 한다. J씨는 “거래처로부터 ‘작은 여행사라서 좌석 못 구하냐’는 말을 들을 때 가장 속상하다”고 말했다.

이 여행사가 대형 여행사와의 경쟁으로부터 살아남는 전략은 세세한 맞춤 서비스다. 특히 인센티브는 더더욱 하나부터 열까지 정성을 들인다. 그러다 보니 특별한 마케팅 없이도 입소문, 추천을 통해 꾸준히 거래처를 늘려 왔다. 행사가 무사히 마무리될 경우 총 행사경비의 5~7%를 수수료로 받을 수 있지만, 들이는 품에 비하면 넉넉한 수익은 아니다. 한창 준비 중이던 행사가 거래처의 사정으로 중간에 취소되는 경우엔 그간 해온 업무에 대한 대가를 한 푼도 못 챙기기도 한다. J씨는 “현지와 몇 주에 걸쳐 수십 통씩 국제전화를 하면서 견적 협상 등 업무를 해 왔어도, 거래처가 갑자기 행사를 취소하면 그 동안 들인 시간과 노력이 모두 물거품이 된다”면서 “항공권이나 호텔 취소 수수료에 대해서는 쉽게 납득하고 지불하는 편이지만 여행사 서비스 이용에 대한 취소 수수료는 인정하지 못하는 경우가 대부분”이라고 하소연했다.

요즘엔 온라인 항공권 예약 사이트나 저가 패키지여행사 요금과 비교하면서 ‘너무 비싸다’고 불평하는 거래처도 늘었다. 모두 여행사의 상담, 서비스 비용에 대한 인식이 없는 데서 비롯한 불평이다. J씨는 “터무니없이 저렴한 행사비용을 제시할 때는 1인당 2만원 정도의 수수료만 받고 저가 패키지여행사에 손님을 통째로 넘길 때도 있다”고 덧붙였다.

고서령 기자 ksr@traveltimes.co.kr

 

 

홀세일러 대리점 K사장
월평균매출 1억5천만원
사장 포함 3명
운영햇수 : 3년차(2013년 설립)

 

-20년 경력도 무색한 무한경쟁 실감
-2등급으로 성장, 노력 없으면 몰락 뿐

홀세일러 대리점을 운영 중인 K사장은 오늘도 가급적 사무실에서 상담업무에 집중할 생각이다. 자신이 자리를 비우는 시간이 길어질수록 매출도 하락한다고 믿기 때문이다. 여직원 2명도 자신이 함께 있어야 더 열심히 일할 것 같기도 하다. 이런 데는 다 이유가 있다. 자칫 한 눈 팔면 매출만 떨어지는 게 아니라 대리점 등급도 하락하는 등 여파가 상당해서다. 이번 대리점이 두 번째 도전이라는 점도 K사장을 긴장하게 만든다. 

K사장은 여행사 직원으로 20년 가까이 근무하다가 독립했다. 경력 20년에 여행업계 안팎으로 아는 사람과 거래처도 많으니 독립은 식은 죽 먹기일 줄 알았다. 오판이었다. 막상 나와 보니 막막함 그 자체였다. 수많은 거래처와 인적 네트워크는 자신의 것이 아니라 자신이 몸담고 있던 회사의 것이었다. 겨우 모 직판여행사의 간판을 걸고 대리점을 오픈했는데 역시 만만치 않았다. 아무리 못해도 한 달 1억원의 매출은 올려야 기본적인 운영이 가능한데 그게 쉽지 않았다. 성·비수기 간 매출차이가 확연했고 경기침체나 사건사고 등 외부변수에 따라 휘청거렸다. 수익률은 매출액의 7~8%에 불과해 1억원 매출을 올려봤자 수익은 700~800만원이다. 임대비 및 관리비로 200만원, 직원 2명 월급으로 300만원 정도 나가면 고작해야 200~300만원 남았다. 월급쟁이보다 못한 수익보다 더 참기 힘들었던 것은 자신이 꿈꾸던 비전을 찾을 수 없을 것 같다는 불안과 절망감이었다. 그래서 K사장은 장고 끝에 홀세일러 대리점 문을 두드리고 두 번째 도전에 나섰다.

다행히 대리점 개설 2년 만에 1% 정도의 오버컴(Over Commission)을 받는 2등급 대리점으로 성장했다. 전체 5개 등급 중 상위 2번째 등급에 든 것이다. 이 점은 K 사장 스스로 생각해도 뿌듯하다. 매출액뿐만 아니라 고객DB 확보 건수와 본사 정책에 대한 호응도 등 여러 항목을 종합 평가해 대리점 등급을 부여하기 때문에 등급 상승은 쉬운 일이 아니다. K사장이 생각하기에 본사는 ‘선택과 집중의 원칙’에 따라 대리점 관리정책을 펼친다. 될 성 부른 대리점을 선택해 집중 육성하는 방향으로 가닥을 잡은 것이다. 모든 대리점을 모두 잘 관리할 수는 없기 때문이다. 최소 3등급 이상은 돼야 대리점으로서 경쟁력을 갖고 활동할 수 있다는 게 K사장의 생각이다. 그 안에 들지 못하면 도태될 수밖에 없다. 그래서 수수료 수익 하락에도 불구하고 대리점 간의 할인 경쟁이 근절되지 않고 있는지도 모른다. 허름한 건물 3~4층이나 지하에 대리점 간판만 내건 오래된 여행사들이 하나 둘씩 몰락하는 것을 볼 때마다 K사장도 정신이 번쩍 든다.  

달랑 2명뿐이지만 직원들 처지도 생각해야 한다. K사장 본인도 1990년대 초 여행업 입문 때는 월급이 고작 50~60만원이었지만 당시에는 이것저것 부대수입이 있었다. 하지만 지금은 월급이 전부다. 대졸자에게 120~150만원 쥐어주는 현실에 자괴감이 들지만 어쩔 수 없다. 직원 월급을 올리고 복지도 챙겨주면 사기가 오른 직원들이 더 많은 매출을 올리겠지만 지금으로서는 현 조건에서 직원들 스스로 분발해 주기만을 바랄 뿐이다. 홀세일러 대리점 간에도 과도기적인 교통정리가 이뤄지고 있으니 더 노력해 살아남으면 직원들을 먼저 챙길 수 있는 규모로  성장할 수 있을 것이라고 K사장은 오늘도 자신을 다독인다.  

김선주 기자 vagrant@traveltimes.co.kr

 

국내전문여행사 P사장
2014년 기차승차권 매출액 약 10억원
사장 포함 6명
운영햇수 : 3년차(2013년 설립)

 

 

-기차 승차권 판매수수료도 폐지
-상위등급이 경쟁력…구심점 없어

3~4년 전쯤, 모 대기업 여행사업부에서 국내 학생단체 시장에 뛰어들어 수익을 포기한 영업을 펼치는 바람에 P사장은 주력 부문을 바꿀 수밖에 없었다. 비록 오랜 동안 국내 수학여행을 전문으로 활동해왔지만 대기업의 인지도와 저가견적 공세에 맞설 재간이 없어서였다.  

국내 기차여행 전문여행사로서의 행보는 그렇게 시작됐다. 하지만 여건이 썩 좋지는 않았다. 불과 몇 년 전만 해도 여행사는 기차 승차권을 판매하고 5% 가량의 판매수수료(Commission)를 받았지만 그게 사라졌기 때문이다. 여행사 대상 항공권 판매수수료가 사라진 뒤 중소여행사들의 수익구조가 악화된 것과 마찬가지로 국내전문 여행사들의 고충도 커졌다. 수수료 대신 할인율 제도가 도입됐지만 판매실적이 높지 않으면 별 도움이 되지 않는다. 어느 여행사든 코레일과 계약을 맺고 기차승차권 판매점으로 활동할 수 있지만 등급에 따라서 제공받는 할인율이 다르기 때문이다. A부터 E 등급까지로 나뉘는데 밑으로 내려갈수록 할인 폭이 적어 가격경쟁력을 확보하기 어렵다. P사장은 기차여행 판매에 집중하는 방식으로 돌파구를 찾았다. 덕분에 2014년에는 약 10억원 가량의 판매실적을 올려 수도권 여행사 중에서 10위권 안에 들었다. 상위 등급에 들지 않으면 기차여행 전문여행사로서 안정적인 궤도를 유지할 수 없기 때문에 언제나 등급유지를 위한 판매확대에 신경 쓰지 않을 수 없다.

  
국내여행 시장이 급속도로 위축됐다는 점도 걱정거리다. P사장은 “국내 여행상품 시장은 장년층과 젊은층 두 시장으로 양분됐다”고 밝히고 “장년층 패키지 시장은 급속도로 축소되고 있지만 그나마 젊은층은 자유여행 형태로 꾸준히 수요가 발생하고 있어 이들을 공략하는 데 초점을 맞추고 있다”고 설명했다. 기차와 숙박을 조합한 이른바 ‘레일텔’ 자유여행 상품을 다수 출시하고, 젊은층이 많이 이용하는 소셜커머스를 이용한 판매에 나서게 된 것도 이런 이유에서다. 하지만 다른 여행사들 역시 젊은층 기차 자유여행 상품에 공을 들이기는 마찬가지여서 경쟁은 피할 수 없는 실정이다. 경쟁은 기차상품 대 버스상품 구도로도 펼쳐진다. 자체 버스를 보유한 여행사의 경우 버스 이동 상품에 주력하는 데 기차로 닿는 목적지의 경우 대부분 이들 버스투어 상품과 겹치기 때문이다.

경쟁력 확보를 위해서는 차별화된 접근과 시도가 필수적이고 여기에는 지자체의 협력을 빼놓을 수 없다. 하지만 일부 지자체의 경우 국내여행사를 푸대접하는 경우가 있어 답답함을 키운다. 관광객이 많이 찾는 곳인 경우 그 흔한 여행사 대상 인센티브제도조차 운영하지 않는 것은 물론 관광객 유치 촉진을 위한 여행사의 각종 제안에도 심드렁하게 나오기 일쑤다. P 사장은 “국내 전문 여행사의 이익을 대변할 구심점도 없이 몇몇 모임만 운영되고 있어 결집력이 약하다”며 “정부 역시 국내여행 활성화 대책을 쏟아놓지만 대부분 ‘여행사 없이 가는 국내여행’을 활성화하기 위한 대책일 뿐 정작 여행사를 배려한 정책은 거의 없다”고 꼬집었다. 이렇게 가다가는 그나마 얼마 남지 않은 국내여행 전문여행사들도 하나 둘 사라질 수밖에 없다는 얘기다. 실제로 P사장이 아는 여행업계 지인만 해도 지난해 국내여행업을 접고 인바운드 여행사로 새롭게 도전을 시도하는 등 ‘국내여행업 이탈’ 사례가 계속 발생하고 있다. 

김선주 기자 vagrant@traveltimes.co.kr